Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil , serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima individu. Peranan ini disebut juga sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian sistem menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefinisikan dengan empat elemen inti : (1) menugaskan tanggung jawab, (2) membuat ukuran kinerja atau kriteria, (3) menegevaluasi kinerja, dan (4) memberikan penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan.
Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis sistem akuntansi pertanggung jawaban : berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
1. Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktifitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk suatu lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab suatu unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja suatu lembaga atau suatu perusahaan berdasarkan faktor keuangan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan oleh suatu perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus melakukan perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas menempatkan tanggung jawab pada proses serta menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan .
Di bawah ini beberapa contoh dan tahapan pertanggung jawaban berdasarkan fungsi dan aktivitas :
· Perbaikan proses : artinya peningkatan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada.
· Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) , proses ini mengacu pada kinerja proses dalam suatu cara baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi.
· Pembuatan proses , tahap ini mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
· Penetapan ukuran kinerja , artinya ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standart dibuat untuk menjadi kriteria pengukuran kinerja.
· Pengukuran kinerja. Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi, kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan.
· Pemberian penghargaan. Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman menurut aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan berdasarkan Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan signifikan tergantung bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen pmbelajaran.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur .
· Penempatan tanggungjawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).
· Pembuatan ukuran kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
· Pengukuran kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan.
· Pemberian penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasional
3. Pandangan Umum
Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba . Manajemen berdasarkan aktifitas meliputi perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi, model manajemen berdasarkan aktifitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses.
- Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya ; dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
1. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
1. Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan analisis pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas.
2. Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti : (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
· Aktivitas bernilai tambah. Adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan, (2) perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
· Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara yaitu :
· Penghapusan aktivitas
· Pemilihan aktivitas
· Pengurangan aktivitas
· Pembagian aktivitas
3.Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai dan juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1) efisiensi, (2) kualitas dam (3) waktu. Yang dijelaskan seperti dibawah ini :
· Efisiensi. Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
· Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali dikerjakan
· Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang penting
- Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi : (1) laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah, (2) trend dalam laporan biaya aktivitas, (3) latar standar kaizen, (4) benchmarking, dan (5) penghitungan biaya daur hidup.
1. Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Suatu sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya bernilai tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah mengidentifikasi output aktivitas optimal. Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP
Dimana SQ : Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
SP : Harga standar per unit ukuran output aktivitas
AQ : Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat
2. Pelaporan Trend
Pelaporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Dalam pelaporan trend, aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi ke aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk perbaikan dapat muncul, standar bernilai tambah juga dapat berubah.
3. Peranan Standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen didefinisikan dengan urutan Rencana-Lakukan-Periksa-
4. Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
5. Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya tak bernilai tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Tujuannya adalah untuk menurunkan jumlah suku cadang tertentu yang diproses diperusahaan sehingga ada penurunan permintaan aktivitas seperti pembelian dan pengawasan barang masuk.
6. Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Selisih kapasitas mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume aktivitas adalah perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharrusnya digunakan (SQ).
7. Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup pokok sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca-pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen yaitu : (1) biaya yang tidak muncul lagi seperti perencanaan, perancangan dan pengujian, (2) biaya manufaktur, (3) biaya logistic dan (4) biaya pasca-pembelian dari pelanggan.
Peranan penghitungan biaya target, manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Menemukan penurunan biaya adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan adalah : (1) rekayasa berlawanan, (2) analisis nilai, dam (3) perbaikan proses. Biaya target adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai namun secara konsep berbeda dari standar yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu. Biaya target dilain pihak, secara eksternal digerakkan, didorong oleh suatu analisis pasar dan para pesaing.
Daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima. Secara kontras, perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini sehingga pendekatan harus proaktif.
- Balanced Scorecard : Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif yaitu : (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelangganmendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelangganmendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
1. Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat mengspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.
2. Peranan Ukuran Kinerja
Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran eksternal dan internal, dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
· Menghubungkan ukuran kinerja dan strategi. Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Contohnya, penyeimbangan ukuran output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji diartikan sebagai suatu set tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan keseluruhan.
· Empat perspektif dan ukuran kinerja. Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
3. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu : (1) pertumbuhan pendapatan, (2) penurunan biaya, dan (3) pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus yang dapat dijelaskan seperti dibawah ini :
· Pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan adalah sebagai berikut : peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian strategi penentuan harga yang baru.
· Penurunan biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya memegang peran yang penting.
· Penggunaan aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
4. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Yang mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memilih untuk bersaing.
· Tujuan dan ukuran utama. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum disemua organisasi. Ada lima tujuan utaman yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
· Nilai pelanggan. Ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Biaya yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian disebut biaya pasca-pembelian.
5. Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu : (1) proses inovasi, (2) proses operasional, dan (3) proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti berikut ini :
· Proses inovasi : tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
· Proses operasional : tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu : peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan waktu proses.
· Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung :
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
· Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE = Waktu proses / (waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi + waktu penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi.
· Proses pelayanan pasca penjualan : tujuan dan ukuran.Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti berikut ini :
· Kemampuan pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).
· Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
· Kemampuan sistem informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.
KESIMPULAN
· Membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi, aktivitas dan strategi
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit organisasi seperti departemen dan pabrik, menggunakan ukuran output keuangan dan standar statis dan benchmarking untuk mengevaluasi kinerja, dan menekankan status quo dan stabilitas organisasi. Dipihak lain, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas memfokuskan pada proses, menggunakan ukuran operasional dan keuangan dan standar dinamis serta menekankan dan mendukung perbaikan dan berkelanjutan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses. Akuntansi pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah dimensi tanggung jawab dari dua menjadi empat.
Menjelaskan analisis nilai proses
Analisis nilai proses memberikan informasi tentang mengapa pekerjaan dilakukan dan seberapa baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis penggerak biaya, analisis aktivitas dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan dan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas – proses pengidentifikasian dan penjelasan suatu aktivitas perusahaan, menaksir nilainya pada organisasi, dan hanya memilih aktivitas yang bernilai.
Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Menjelaskan pengukuran kinerja aktivitas
Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan waktu. Laporan biaya bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend biaya, benchmarking, standar kaizen, manajemen kapasitas, dan anggaran daur hidup adalah contoh ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas.
Menjelaskan fitur dasar Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dan ukuran keenpat perspektif dihubungkan dengan urutan hipotesis hubungan sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada proses dan membutuhkan penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk mengimplementasikan kebanyakan dari tujuan dan ukurannya. KUSNADI
Tidak ada komentar:
Posting Komentar